1973年，第一次世界能源危机导致日本的经济衰退，也造成原本就相互竞争的企业更是不惜成本，只求能解决生产能力过剩问题。紧接而来的通货膨胀又造成工资大幅提升现象。这些打击在提醒着企业成本上的压力。一次日本企业在终身雇佣制度维持不变的原则下，谨慎引进新人，以免经济差时人事成本成为包袱。工业机器人则适时达到节约能源和提高生产力的双重效果。
一般而言，引用工业用机器人很难在短期间内看到它对生产成本的影响，日本厂商则更关心机器人在改善质量上的长远效果。这一现象，在我参观日本铃木公司滨松工厂时得到了验证，该车间年产近20万辆，主力车型三个，工人不到100人，机器手却有174个。这在国内的汽车制造企业想都不敢想。而工人大都来自于当地农村的高中毕业生。进厂三个月后，即能达到一般的熟练工操作水准，而终身技能的提高由工厂分阶段进行。在日本技工的水平不是由一次完成，是每年工厂根据不同的需求制定计划。这和中国的制造企业恰恰相反。
还有一个引进机器人的次要因素是，当时的日本产业正逐渐走向全球制造业王国的地位。这个过程包括：高层次的自动化生产、修改工作流程、强调质量等动作，也就是重新定义传统生产形态。斤斤计较的日本厂商因此成为极为挑剔的机器人使用者，并为这个正在成长中的产业带来持续创新的动力。
日本工业用机器人的加速成长和大量使用，是日本成为世界最早、最大、要求也最高的机器人市场，正是这些因素的综合效果。在70年代初期，日本使用的工业用机器人超过全球总数的六成，已经是世界最大的工业机器人使用国。
同年，日本所生产的工业用机器人高达7200台（141亿日元）。到1978年，机器人生产量增加为10100台（273亿日元）。1980年，机器人生产量再增加到24800台（1884亿日元）。1985年时，日本的工业用机器人产量已达48500台（产值超过3000亿日元）。在产量不断增加的同时，机器人性能也不断提升。以1984年时美国和日本使用机器人情况来看，日本使用的工业用机器人占了全球总数的66%，远远超过北美洲所拥有的14.9%。
1978年，北京开关厂成为我国第一台引进德国数控机床的厂家，两年后，数控机床由于操作上的失误，不得不请德国专家来北京，这是一位具有30年成熟经验的高级技师，下了飞机后直奔工作现场，对于机床各个部分十分了解，很快就找着了“病根”，他说：老板走之前就给了我3天时间，修好是第一位的，此件事的背后说明：产业背后一定是要由上下游产业的相关支持和尖端与基础相结合才能登上制造业的巅峰！
1980年，日本的机器人厂商至少超过130家，他们大致分为四种类型。第一类是电子电机厂商，其中如日立、东芝、NEC、三菱电机、安川和富士电机等。第二类是机械厂商，包括：发那科、丰田工机、小松机械和东芝精机等。第三类是运输业厂商，其中如川崎重工、三菱重工、石川岛播磨重工合三井造船工程等。第四类是钢铁厂商，包括：神户钢铁与大同制钢。
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